复星集团首席人才官康岚:中国企业的国际化人才战略

Enfovia 伯乐会    时间:2018-02-22

正文整理自复星集团首席人才官康岚女士伯乐会“第六届人力资源高管年会”上的演讲分享



截至2017年6月,复星国际海外海外并购投资达98亿美元,但这一次,复星买的不再是海外资产了。

 

近日,郭广昌签署了向朝日集团购买青岛啤酒股权的协议,复兴宣布以 66 亿港币(55.4 亿人民币)从朝日集团收购其所有的青岛啤酒股份。交易完成后,复星将持有青岛啤酒约 18% 的股权。也就是说复星接替朝日成为青岛啤酒的第二大股东,而朝日将彻底退出中国市场。

 

郭广昌称:复星将会毫无保留地开放分享复星推动管理激励机制优化的经验,坚定依赖青岛啤酒优秀的企业文化和管理团队;坚定不移支持青岛啤酒品质战略、做最好的啤酒,代表中国进一步走向世界。





复星已经是具有产业深度整合能力的全球化产业集团。而做生意成功的根本是找到那些对的人”,这很大程度上取决于企业的核心价值观。这种价值观和企业文化一方面能够吸引和凝聚优秀的投资人才;另一方面,也会潜移默化的影响被投对象和投资战略,因为投资往往投的不是“项目”,而是“人”。

 

今天,Ada为大家带来复星集团首席人才官康岚女士在伯乐会“第六届人力资源高管年会”上的演讲分享(伯乐会整理,内容弄略有删减),让我们一起来看看:复星究竟凭借什么样的价值观吸引和凝聚志同道合的“人”?走向全球化。以下是正文:




一、国际化的动因


①借鉴成熟企业的先进经验

即便不走出去,国内优秀企业也会引进、借鉴发达国家优秀企业的经验,比如对消费品的营销,想学习宝洁的做法,想引进国际化人才,把国外的经验带进来。

 

②执行企业走出去的战略

复星过去5、6年开始国际化,刚开始做的时候,学习华为、联想的国际化策略。国际化人才战略离不开业务发展的需求,业务做什么,结合具体的需求,配合着人和体系搭建。



例如:有些企业国际化是为了市场开拓,需要市场开拓人员,一般来说这些人才都是比较本地化的,需要当地的人脉,以及对当地市场的深刻理解。还有一些企业是为了成本,包括外企为低成本制造来中国。国际化不一定是高大上的,比如为了资源,也可以去非洲印度等发展中国家。

 




二、复星国际化的历程和体会

 

复星的核心是做好产业,价值投资是产业整合的重要手段。早期选择房地产、制造业、钢铁、矿业,随着改革开放基础建设的产业机会,取得了非常好的收益。复星强调产业深度,不是简单的PE买卖,谈的是长期的价值投资,2010年之前的重点还是在国内,之后开始走向全球化,为什么呢?因为发展到一定体量,可以找更多的机会。


另一方面,结合当时的经济情况,2008年全球金融危机其实带来了很多价值投资的机会;2007年复星在香港上市,当时一方面手上有资本,另一方面国内的标的相对贵一些,而实际上海外好的品牌和金融机构他们有很大压力,从业务的角度我们看到很多机会,很自然出去看一看。

 

从人和组织的角度看,也是一个循序渐进的过程。2010年,当时复星总部200人不到,海归有3、4人,但是大家都非常有热情有想法。为了走出去,当时复星在组织架构上设立了“国际部”,我们在国际部里安排了几位英文不错的海归,重点看国外的机会。

 

当时内部是按照行业划分,医药、矿业、地产、能源、消费、金融等,随着业务发展,我们提出要求让每个板块都应该有看海外投资机会的能力,于是产生一个课题,如何快速打造国际化团队,完成业务发展的战略,开始了“本部的国际化”,或者说“国内组织的国际化”。


有以下七点体会

 


①(国际化人才招聘的挑战)招聘海归,一开始把握不准,海外很多成熟大公司的结构分得很细,很多在海外工作的人其实可能只做了某一个点的工作,我们实际需要的是能有一个面的知识和眼界的人,所以,有些候选人看上去简历很漂亮,海外名校毕业,大公司背景,来了以后可能并不好用,其实是背景经历和我们需求的错配。


国际化招聘不能“来了就要”,需要强调专业性,招人的环节真正了解他/她的背景和能力,配合业务做事情。现在复星招聘人才,必须国际化,必须有海外背景或者外资经验,至少语言上有胜任的能力。



②(应对小语种的挑战)另一个,当前的国际化面很广,我们在日本、葡萄牙、美国、英国、欧洲多国都有投资,希腊语、葡萄牙语、日语都需要用到。我的体会是,非英语的国家公司自己的材料和内部流转的文件都不是英文的,给我们带来语言上的挑战,越是这样的国家,可能越需要懂当地语言的人,沟通交流特别重要,这是小语种的挑战。

 

③(应对并购后整合的挑战)华为、海尔在当地建工厂,相对复杂;复星是做投资的,国际化相对简单,每个国家只需要几个人。复星国际化主要做三件事情:


  • 一、是公司治理,在董事会层面定战略、风险防范,在海外公司治理特别重要。


  • 二、是对高管团队的管理,我们不会特别深入到业务的细节上去,复星的HR在投资时深度参与,投资企业说白了就是投资团队,评估团队背景、稳定性、管理机制,在尽职调查时调查清楚,团队中会放人,财务的人,放一两个人,对被投企业我们不会细节管理,但要求信息透明,给予指导意见。复星提倡的原则是“不缺位、不越位、勤补位”。


  • 三、是投后管理,复星的投资追求投完必须要增值,所以我们的重点是解决“我们能创造什么价值?”

 

我们投资的Club Med是一家法国公司,全球有度假村。如何帮这家公司把中国市场做好?在国内我们会派人去,不是管他们,是帮他们,帮他们拓展中国业务。“我能帮你做些什么,帮你发展”,这是我们做海外投资是很重要的举措,包括投资后的“百日对接”,这是为了加强沟通,投资后相互了解。

 

与被投企业换位思考,要人力资源去和对方对接交流,对方会问:有什么要求?有制度需要执行?其实,我们是一起通过投资打造一个平台,并没有一套东西交给你执行,先相互了解建立信任。


当前,复星每年都会做年会,邀请被投企业HR一起相互学习,邀请每家企业优秀的分享实践;另一方面我们走出去学习,去参观拜访一些优秀企业;还有一种是课题探讨,解决问题,互助解决问题,我们也会邀请被投的国外企业共同探讨。


 

④(总部职能管理的挑战)我们并不觉得海外的企业就是怎么样,我们在外面投的企业,有的就是初创企业,7、8年,也有些是上百年的企业,我现在负责复星的保险,保险一共有7家,海外有5家,险种不一样、阶段不一样、历史不一样,葡萄牙在当地上百年,美国一个60年,一个8年。


作为总部,我们的责任是什么?搭大平台,提供资源,企业大了,一块去讲价钱也有优势。这是我们致力做的事情。总部的规划特别重要,总部的国际化特别重要,比如开年会,2016年会就全英文了,我们的企业国内外都有,我看到现有的人员都在努力,包括创始人在过去的几年用英文沟通,进步特别大。



⑤(海外人才的本地化和文化冲突的挑战)走出去的时候实际上是海外企业的本地化,我们派人不多,在当地的本地人才才能了解本地的市场,大家都知道,外企在中国发展到一定阶段会有瓶颈。


有一家很大的药企,总部和核心团队的业务负责人对语言的要求较高,我告诉他们,他们实际损失了一批人,那批人是很能做业务但是英文不好。如果特别强调内部沟通,容易错过人才。

 

我们收购日本资管平台,哪怕是财务的人,我们都要使用当地的日本人。国际化不是语言的问题,是一种心态的问题,关键是要顺畅交流沟通,形成信任,这是在全球化国际化中特别要花时间和努力的事情,包括本部的人员,会不会说英语很重要,语言能帮助更深刻理解背后的信息,但更需要开放的心态,要了解当地的市场,背后的能力和思路是否为我所用,开放包容的心态特别重要。



例如,一次大年会的时候,有人问郭总,复星现在走出去了,怎么解决文化冲突的问题?郭总说:文化是什么?对复星,我们是企业家文化,欧洲人不是都特别懒,欧洲优秀的企业家也是很勤奋努力的,会关爱家庭,但核心是复星要找到志同道合的,有想法、有抱负、有企业家精神的人,不管走到哪里都是一样的,不能因为是某国人会某种语言你就凑活着用,凑活着用都不行,HR要把关。

 

⑥(组织架构变迁的挑战)组织的变迁跟随业务的发展而变化,从一开始的“国际部”,到当前复星总部全面国际化,到设立海外的区域组织,每个过程都充满了挑战。

 

⑦(HR运营的挑战)HR做的具体运营工作,充满了挑战。比如说外派的工作签证、当地的住宿、学校、税收等等,走出去都是一个学习的过程。在走出去的过程中,我们当然会找合作伙伴,但是,一站式全球化的服务供应商要谨慎使用,因为每个市场实际上都不一样,很多时候无法通过一个合作伙伴解决所有问题,需要在不同的市场找当地最好的合作伙伴。